De sterke punten revolutie

Managers en medewerkers hebben over het algemeen veel te weinig aandacht voor het ontdekken, ontwikkelen en benutten van hun sterke punten. Ze zijn over het algemeen te veel bezig met het werken aan zwakke punten. Deels is dit een gevolg van de eeuwenoude veronderstelling dat de overwinning van zwaktes zou bijdragen aan de ontwikkeling van een sterke persoonlijkheid.

No way, aldus Marcus Buckingham, succesvol auteur en management consultant. Alle moeite die je onderneemt om je zwakke punten te verbeteren, is verspilde energie. Richt je liever op het perfectioneren van de dingen waar je goed in bent. Je zult zien, dat je veel sneller resultaat behaalt. Deels heeft de gangbare fixatie op zwaktes ook te maken met de neiging van managers om het individu ondergeschikt te maken aan uniforme modellen, systemen en structuren. Individualiteit wordt hierdoor ondergeschikt gemaakt aan het organisatiebelang. De organisatie gaat boven het team, en het team gaat boven het individu (‘in a team there is no I’). Dit klinkt weliswaar stoer, maar is doorgaans weinig effectief. Teams en organisaties zijn gebaat bij een grote diversiteit van krachtige individuen, niet bij een energievretend en verstikkend conformisme. Om hier verandering in te brengen, is volgens Buckingham een heuse revolutie nodig, een ‘sterke punten revolutie’.

Deze gedachte is door Marcus Buckingham niet uit de losse pols ontwikkeld, maar op basis van gedegen onderzoek. In de 17 jaar dat hij bij Galllup werkte, ondervroeg hij in totaal meer dan 3 miljoen medewerkers en 80 000 managers. Uit de enquêtes en interviews kwam een weinig rooskleurig beeld van het functioneren van eigentijdse ondernemingen naar voren. Een gemiddeld lage betrokkenheid (niet meer dan 30% van de medewerkers geeft aan zich betrokken te voelen bij hun organisatie) en een nóg lager percentage dat zegt vanuit de eigen sterkten te werken (volgens de laatste telling 17%) zijn twee in het oog springende kenmerken. Organisaties gaan blijkbaar zeer inefficiënt met hun medewerkers om, zo constateerde Buckingham onthutst. In plaats dat alles uit de kast wordt gehaald om hun medewerkers beter te laten presteren, creëert men organisatorische structuren waardoor medewerkers juist slechter gaan presteren.

Paradigma van de incomplete mens

Aan het disfunctioneren van organisaties ligt uiteraard geen opzet ten grondslag. Het is veeleer de logische consequentie van het dominante managementparadigma. Geworteld in de periode van massaproductie en –consumptie, staat dit paradigma in het teken van het creëren en realiseren van beheersbare, uniforme en voorspelbare bedrijfsprocessen.

Ook cultiveert het een bepaald mensbeeld, namelijk dat van de ‘complete manager’. Dit stelt dat een goede manager over een compleet, gebalanceerd en uniform arsenaal aan vaardigheden dient te beschikken. In de praktijk leidt dit er vaak toe dat men zich al dan niet bewust richt op de verbetering van punten waar men zwak in is. Zo wordt een manager die beschikt over een bovengemiddeld intellect (IQ) fijntjes gewezen op het feit dat hij of zij voortaan toch maar wat intensiever aan zijn emotionele (EQ), spirituele (SQ) of fysieke capaciteiten (FQ) moet werken. En zo worden hordes managers naar leiderschapscursussen en ontwikkelprogramma’s gestuurd om daar dingen te leren die in negen van de tien gevallen niet bij hun talenten passen. Volgens Buckingham moeten wij radicaal met dit mensbeeld en de daaruit voortvloeiende tradities breken. In plaats van te streven naar compleetheid, kunnen wij beter het standpunt huldigen dat mensen per definitie ‘incompleet zijn’. Niet iedereen is overal even goed in. Dat is geen ramp. De focus moet niet liggen om alles een beetje te kunnen, maar om te excelleren op de punten waar men goed in is, en waar men een goed gevoel bij heeft.

Accepteer dat je als leider, manager of medewerker in zekere zin altijd ‘incompleet’ zult zijn. Probeer je zwakke punten of ontbrekende vaardigheden vooral te compenseren via de input van anderen.

Dat is leuker, kost minder moeite en levert ook beduidend meer op. Zeker in de hedendaagse kenniseconomie, die in belangrijke mate op creativiteit en individualiteit berust.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *